甘肅建投資產經營有限公司：李芝樹

前不久，在集團總公司人力資源部的組織安排下，我有幸參加了注冊企業風險管理師的培訓班，學習了相關課程，這也是本人在聽過的所有培訓課程中感受最深刻、 內容最貼近我們企業管理實際的一門課程。這種學習會把我們目前日常工作中的好多風險全部如數家珍一般一一羅列，并分門別類的給予講解，這種講解就好像是在 聽自己家的故事一樣，通過專家、教授把一件件既熟悉而又經典的案例進行分析講解后,就感覺是發生在我們身邊的人和事一樣，把以前模糊的認識和零散的記憶， 都給予了明確的定義和清晰的分類，把我們已經覺得老生常談而又司空見慣的問題理論化、規律化、程序化、可控化，確實是給我們如何搞好企業，如何管理企業提 供了一整套可供參考、借鑒的管理辦法和經驗。通過學習，把以前簡單認為風險是不可避免或者是運氣不好發生的安全事故等找借口的說法徹底推翻了，讓我們認識 到風險通過管理是可轉化的、可轉移的、可分解的、可控的。在我們建筑行業里，大家感受最明顯的風險就有很多：招標風險、合同風險、施工過程中的安全風險、 質量風險、資金風險、市場漲價風險、結算風險等等，可以說是多的無法列舉。這一系列的風險無處不在，或許是一個小小的風險管理不到位就會釀成很嚴重的后 果，造成很大的損失，這種感受只要是干過項目的人都有同感，不難理解，這就充分的說明風險時刻都在伴隨著我們的施工管理的全過程，也在考驗著我們的管理水 平。企業要經營就要冒風險，零風險的概率是不存在的。眾所周知，企業經營的整個過程就是伴隨著有風險的過程，在這個經營過程中，企業既要承擔希望承擔的風 險，又要承擔不希望承擔的風險。我把這種理論簡單的理解為：企業經營的目的是為了盈利，那么在同等風險條件下，企業風險管理的越好，盈利水平就越高，就說 明我們抗風險能力越強，那么我們的經營就會達到一個超預期的目標。

就我們建筑行業而言，項目部就是成本核算中心，項目的盈虧最終影響到企業盈虧，所以項目最終盈利的前提條件是做好項目過程管理。那么材料管理又是項目管理 的重點之一，所以項目部的材料成本不可忽視。材料管理本身也就是一個很現實、很直觀的風險管理中的內控問題，如果管的好，材料成本就是盈利的；若管不好， 材料就是虧損的，是直接的大額虧損——這就是風險。在我們日常項目管理過程中，一般都是把安全事故造成的傷亡、倒塌等認為是風險（因為這些事故需要處罰、 通報和大額的賠償，甚至降級，直接影響投標評分，所以大家就很重視）而很少有人把材料管理認為是有風險的，所以材料的虧損最終造成的是項目虧損，材料的管 理就是項目成本虧損的潛在風險。簡單舉幾個例子：如廠家（供貨商）選擇不當，資金斷鏈影響供貨，導致現場窩工的風險；項目部和供貨商簽訂供貨合同，最終因 管理不善造成超額供應，產生大額不明不白欠款從而導致打官司的風險，這種現象在聯營掛靠項目中比較多見；因市場原因造成價格浮動的風險等一系列的過程都有 風險。任何一個環節都會給項目部造成很大的損失，直接影響項目的最終成本。所以希望把材料管理的風險控制在可控的范圍之內，這本身就是通過管理產生效益的 最好途徑之一。

當然，提到材料管理就不得不提大宗材料采購的事，在這兩年大宗材料采購運營過程中，我們也總結了不少經驗，也了解到了不少關于材料供應過程中的好多不為大 家熟知的一些細節問題。上平臺采購的人有自己的理由，不上平臺采購的人的理由或許更充分，總而言之，一切交易都是在雙方的各取所需的條件下完成的，整個交 易過程中的利益得失大家的心中自有一本帳。我今天不算施工單位的經濟效益賬，我只拿一個供應商從我們平臺采購和在市場采購再去供應的經濟對比賬來作一筆數 據測算，以供大家參考和思考。（這種測算的數據只是一個假設）

第一、鋼材降價行情下的測算：假設酒 鋼的掛牌價是3310元/噸，市場現金交易價是3200元/噸。（是價格倒掛現狀）我們大宗材料采購平臺代辦承兌的承兌采購價是3370元/噸（掛牌 價+60元承兌費用，也是酒鋼給我們的價格），代辦承兌條件是相當于收取20%的現金，賒欠80%的貨款，欠款時限是6個月，供貨按一萬噸計算，可做如下 對比：

1.供貨商選擇在市場用3200萬現金采購1萬噸鋼材再供給施工單位，合同約定1周內付款，一周后按每天每噸5元加收資金占用費，若欠款到6個月末時，需 要一次性收回材料款是3200萬+900萬=4100萬元（3200萬是貨款，900萬是1萬噸×6月×5元/天=900萬資金占用費）。收支差 額：4100-3200=900萬元。相當于在6個月期限內的投資收益率是28%(900/3200×100%=28%)。施工單位承擔了4100萬元的 材料費，若在平臺采購只支付3370萬元。

2.假設供應商選擇從我們的采購平臺采購1萬噸貨再供給施工單位，交易價是3370元/噸（和內部單位同條件），同樣是6個月的代辦承兌采購條件，就是供 應商先支付674萬元現金（總價的20%），賒欠2696萬元（總價的80%），就可以把1萬噸貨全部供給施工單位。6個月到期時付清余款2696萬元， 那么供應商從平臺采購的貨同樣供給施工單位的合同價仍然以3200元/噸簽訂，則在6個月末收回料款和資金占用費合計4100萬元，再支付平臺的2696 余款。收支差額：4100-3370=730萬元。其次還有資金利息費用：市場現金采購時需要支付3200萬元現金，承兌采購時僅支付674萬元現金，承 兌模式采購可少支付現金2526萬元（3200-674=2526）。相當于節省6個月的的利息是126萬元（2526×10%÷12×6=126），那 么總的收益是730+126=856萬。供應商從大宗平臺以代辦承兌的模式采購鋼材的投資收益率是127%（856÷674×100%=127%）。

那么從上面兩組測算數據對比分析就可以看出供應商從施工單位拿回的總材料款是一樣。只是采購方式不一樣，采購單價不同，付款方式不同，造成最終的投資回報 率有很大的差距，這就是大宗采購平臺的優勢。作為供應商而言，肯定很合算。再分析一下施工單位，同樣欠款6個月期限時，采用承兌模式在平臺采購的單價比市 場（或供應商）高了170元/噸，但是最終支付的材料總價反而是比供應商低730萬元，不是一個小數字。

第二、在鋼材漲價行情下的測算：假設酒鋼掛牌價仍是3310元/噸不變，市場交易價則高于3310元/噸（漲價行情下市場價高于掛牌價）我們大宗平臺的代辦承兌的承兌采購價仍然是3370元/噸不變，做如下對比分析：

1.供貨商選擇在市場用3310萬元現金采購1萬噸貨供給施工單位。現在的市場價不低于3310元/噸，就以3310元/噸的價格供給施工單位，一周內付 款，否則拖后一天按5元/噸收資金占用費，當拖延至6個月未付款時，一次收回材料款和資金占用費合計4210萬元。（3310+900=4210）收益是 900萬元。對供應商而言，投資回報率是27%。（900/3310×100%=27%）鋼材漲價時，反倒降低了回報率，那么施工單位反倒多支付110萬 的材料款。

2.若供貨商選擇在大宗采購平臺（按內部單位同條件）辦理承兌以3370元/噸的價格采購1萬噸貨仍以3310元/噸的價格供給施工單 位。欠款6個月后，同樣收回4210萬的貨款。其收支差額就是840萬元（4210-3370=840），其次資金利息費用:供應商當初少支出的2636 萬元（3310-674=2636）現金6個月的利息是131.8萬元（2636×10%/12×6=131.8）。那么總的收益就 是：840+131.8=971.8萬元。供應商通過平臺做代辦承兌采購供應的投資回報率是144.2% （971.8/674×100%=144.2%）。明顯大幅度的高于在市場用現金采購供應的投資回報率。

第三、從以上兩組數據分析就可得出以下結論（同樣是6個月欠款條件，同樣是1萬噸貨）：

1.做為采購平臺而言，不管是上漲行情，還是降價行情。在這個時間內平臺上的銷售價是不變的。先支20%現金，6個月到期后再支付80%余款，價格是3370元/噸。一萬噸貨的總價是3370萬元是沒有變化的。

2.做為施工單位而言，欠款6個月到期后一次付款的額度是不一樣的。降價行情是4100萬元；漲價行情是4210萬元。這二者相差110萬，但是和平臺采 購的總價差距很大。若是施工單位自己在平臺選用承兌模式采購時只支付3370萬元，相當于是承擔了10.8%的銀行利息。但是付給供貨商是4100萬元 （或4200萬元）。明顯多承受730萬元（或740萬元）的貨款，這部分實際上就轉化為供貨商利潤拿走了。

第四、最關鍵的是看看供應商的投資回報率的比較分析：

在降價行情下：

1.市場現金采購的投資回報率是28%。

2.平臺做承兌采購的投資回報率是127%。

在漲價行情下：

1.市場現金采購的投資回報率是27%.

2.平臺做承兌采購的投資回報率是144%。

通過以上三組數據我們可以做好多的經濟對比分析，最明顯的是：1.就施工單位的采購而言，只從合同單價看，是平臺價高于供應商價（也叫市場價）。但從最終 的付款總價看供應商要多730萬左右的差額。2.就供應商而言，從市場現金采購單價是低于在平臺上代辦承兌采購的單價。但是只用20%的現金撬動了 100%的貨物，不光是減輕了現金支付壓力，反倒提高了投資回報率。這個數字乍看比較離譜，不好理解，那么到底是什么原因導致產生了大額回報呢？不是價格 的優勢，而是融資平臺起到了決定性的作用，這就是資本的力量。這也應驗了《甘肅建設報》2013年3月21日第2版的文章“四兩撥千斤，促效益回歸”里的 相關論述。同樣也符合了建筑行業里的一句行話“工程質量是管（干）出來的，經濟效益是算出來的”這個理念。通過前面的數據分析，給大家總的感覺是“不算不 知道，一算嚇一跳”，當然以上的數據是比較客觀的，也是現實存在的，只要大家稍一留神，就會發現風險無處不在（實際操作過程中考慮到多年的合作關系的原 因，按資金占用時間適當的減免部分資金占用費是有可能的，但是讓供應商虧損墊資是不可能的）。1萬噸的鋼材有這個差額，那么10萬噸、100萬噸呢？算這 筆賬的意思就是希望大家能看到搭建平臺的實際意義和總體經濟效益。只是我們還沒有很清晰的認識平臺，不能寬容的接納平臺，沒更好的利用融資平臺解決項目的 資金困難，最終在欠款采購過程中流失了效益，這就是管理風險造成的損失。

那么上面只是舉例分析了一下鋼材這一種材料的采購成本問題，在整個建筑工程的材料用量中，鋼材只是其中的一部分，那么水泥、管材、板材、型材、木料、膠合 板、等材料同樣也有這種供應過程中的成本測算問題。積少成多，集腋成裘，通過大宗平臺的融資和集中采購的優勢，幫助施工單位把由材料供應商通過墊資供應而 拿走的利潤留在了企業，使得企業降低了虧損風險，從而達到了管控風險、提高盈利的目的。

總而言之，項目管理是無止境的，學習新事物也是無止境的，那么把學到的新事物和新思路應用到項目管理和企業管理的過程中，這本身就是有實際收益的，希望通 過注冊企業風險管理師的培訓和進一步的宣傳、引導、應用，讓更多的管理者認識風險管理，從而提高風險管理能力，從而降低風險，最終達到實現項目盈利最大化 的目的。以上內容只是個人的一點感悟和實際工作中的算賬方法而已，有不妥之處，請批評指正。